愛(ài)奇藝單騎成功闖天下，讓命運(yùn)多舛的有啊因分拆而復(fù)生，但百度能靠分拆，拆出自己的互聯(lián)網(wǎng)帝國(guó)嗎？
　　百度的野心有多大？這是一個(gè)很難量化回答的問(wèn)題。不過(guò)，我們可以從百度近年來(lái)圍繞李彥宏所提出的“中間頁(yè)”戰(zhàn)略，為全面進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)而亮出的數(shù)次大手筆中看出一些端倪。

　　從與日本樂(lè)天合資組建網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)樂(lè)酷天(微博)，到投資2億元人民幣全資控股招聘網(wǎng)站百伯網(wǎng)，再到注資3億美元成為旅游網(wǎng)站去哪兒第一大機(jī)構(gòu)股東，可以說(shuō)，什么領(lǐng)域流量高、潛力大，百度的資金就會(huì)立刻蜂擁而至。而百度最近一次，也是最引人矚目的一次大動(dòng)作，就是將有啊從事業(yè)部編制中脫離出來(lái)，引入IDG和啟明聯(lián)合數(shù)千萬(wàn)美元的投資，成立獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的子公司，主營(yíng)生活信息類業(yè)務(wù)。

　　在分拆有啊之前，百度獨(dú)立業(yè)務(wù)的發(fā)展有好也有壞，活得滋潤(rùn)的，有逐漸對(duì)攜程網(wǎng)形成挑戰(zhàn)的去哪兒，也有曾高調(diào)打出“中國(guó)超大網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物商城”旗號(hào)，但現(xiàn)在已頻頻爆出百度停投傳聞的樂(lè)酷天。當(dāng)然，其中最繞不開(kāi)的，當(dāng)屬近段時(shí)間在互聯(lián)網(wǎng)上風(fēng)頭正健的愛(ài)奇藝。在很多人看來(lái)，正是有了愛(ài)奇藝在線視聽(tīng)市場(chǎng)的異軍突起，才徹底堅(jiān)定了百度走引入外部資金、分拆內(nèi)部業(yè)務(wù)的道路。

　　愛(ài)奇藝單騎突起

　　2009年9月，百度副總裁任旭陽(yáng)找到了與古永鏘(微博)同出自搜狐的龔宇(微博)，商談合作組建視頻網(wǎng)站的事宜。后者在推薦了李善友(微博)去做酷6后，自己也感受到了該領(lǐng)域的巨大潛力，于是雙方一拍即合，催生了由百度投資，但獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的視頻網(wǎng)站奇藝網(wǎng)(微博)(后改名為“愛(ài)奇藝”)。

　　從一開(kāi)始，除了帶來(lái)巨額流量外，百度在運(yùn)營(yíng)層面上并沒(méi)有對(duì)愛(ài)奇藝進(jìn)行過(guò)多的干預(yù)，使其看起來(lái)更像是一家剛走上自主創(chuàng)業(yè)之路的公司。其團(tuán)隊(duì)從起初的CEO龔宇一人發(fā)展到300多人，并在上海、廣州、重慶三地建立分公司。公司內(nèi)部的搭建及擴(kuò)張，愛(ài)奇藝都自己獨(dú)立完成，沒(méi)有借助百度原有的基礎(chǔ)。甚至辦公場(chǎng)所也刻意與百度形成區(qū)隔，而非此前像“百度有啊”那樣存在于百度體系之中，同時(shí)，從龔宇到普通員工，也極少有人來(lái)自百度。

　　雖然是視頻網(wǎng)站的“新兵”，但借助百度搜索入口的巨大流量，和上線5000萬(wàn)美元的首輪融資，愛(ài)奇藝很快就站穩(wěn)了腳跟，并且在接下來(lái)原本慘烈的視頻網(wǎng)站紅海競(jìng)爭(zhēng)中，對(duì)土豆、優(yōu)酷形成了巨大威脅。截至2011年10月，愛(ài)奇藝的月總時(shí)長(zhǎng)沖進(jìn)前三，并且擁有了1.98億的獨(dú)立用戶。

　　除了百度搜索平臺(tái)和充足資金的支持，愛(ài)奇藝的異軍突起在內(nèi)部人士看來(lái)還有一個(gè)非常重要的原因，那就是它作為一家完全獨(dú)立的子公司，在運(yùn)營(yíng)上有較大的靈活性和自主性。按照CEO龔宇的話來(lái)說(shuō)，就是自己感受到了與以前在其他大型企業(yè)時(shí)截然不同的工作環(huán)境，沒(méi)有了公司集團(tuán)層面策略框架、預(yù)算的束縛，他可以和員工們放手做各種嘗試和突破。這種運(yùn)營(yíng)模式帶給愛(ài)奇藝的，是后來(lái)在業(yè)界的多項(xiàng)首創(chuàng)，包括多平臺(tái)播放記錄共享技術(shù)和已申請(qǐng)專利的“視鏈”技術(shù)，同時(shí)，愛(ài)奇藝還打造了“大劇連播、好劇獨(dú)播”的購(gòu)買(mǎi)模式。

　　有啊分拆重生

　　愛(ài)奇藝的運(yùn)作模式，為百度進(jìn)軍O2O市場(chǎng)提供了非常有借鑒性的經(jīng)驗(yàn)，有啊的分拆也就應(yīng)運(yùn)而生。

　　事實(shí)上，作為百度歷史上第一個(gè)從內(nèi)部分拆出來(lái)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的公司，有啊從成立到現(xiàn)在一路走得并不順利，甚至有過(guò)幾乎被關(guān)閉的慘痛經(jīng)歷。

　　2008年，百度有啊正式上線，開(kāi)始了與淘寶在C2C市場(chǎng)的貼身肉搏，雙方一時(shí)間劍拔弩張，淘寶不再允許百度抓取其商品信息，百度更是向淘寶公開(kāi)下戰(zhàn)書(shū)，宣稱有啊三年內(nèi)必然會(huì)打敗淘寶，成為中國(guó)最大的個(gè)人網(wǎng)上交易平臺(tái)。

　　雖然氣勢(shì)上不輸給淘寶，但有啊心里很清楚，自己只是百度的試驗(yàn)性產(chǎn)品，加之有啊一直作為百度體系內(nèi)電子商務(wù)事業(yè)部模式運(yùn)作，與主業(yè)搜索相比缺乏放權(quán)機(jī)制，所以空有雄心萬(wàn)丈，卻一路行進(jìn)得險(xiǎn)象環(huán)生。一位百度有啊離職人士曾對(duì)外透露：“百度對(duì)有啊的投入也不大，主要是人力投入。”這使得有啊始終未能推出給淘寶、拍拍帶來(lái)威脅性的殺手級(jí)應(yīng)用，買(mǎi)家忠誠(chéng)度也不高。

　　與淘寶的角力很快就分出了勝負(fù)，2009年第三季度網(wǎng)上購(gòu)物報(bào)告顯示，有啊的成交金額的份額不足1%，而淘寶超過(guò)了80%。到了2010年第四季度，雙方的差距進(jìn)一步拉大，有啊的注冊(cè)賬戶數(shù)為74.5萬(wàn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于淘寶對(duì)外宣布的3.7億。2010年3月，早已萌生退意的有啊總經(jīng)理李明遠(yuǎn)(微博)正式辭職，百度隨即宣布，將在一個(gè)月關(guān)閉有啊，將用戶和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移給剛剛成立的樂(lè)酷天。

　　事后有人分析有啊失敗的原因，歸結(jié)起來(lái)除了淘寶占盡“天時(shí)地利”，而騰訊又搶去了“人和”之外，百度過(guò)于龐大的企業(yè)結(jié)構(gòu)是其最致命的短板，由于事業(yè)部眾多，百度高層很難說(shuō)會(huì)將多少精力放在這個(gè)“試驗(yàn)品”上，遑論有啊急需的技術(shù)、資金，以及用戶資源方面的支持。甚至還有傳聞，說(shuō)李明遠(yuǎn)在內(nèi)部爭(zhēng)取資源時(shí)受盡了“歧視”。在這樣束手束腳的狀態(tài)下，有啊既不能拿出具有核心價(jià)值的特色應(yīng)用，也不能依靠百度原本強(qiáng)大的流量入口，在強(qiáng)大對(duì)手的擠壓下，焉能不死？

　　就在外界以為有啊已經(jīng)走到絕路的時(shí)候，百度卻突然宣布有啊獲得巨額融資，將分拆出來(lái)有啊分拆重生獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。這突如其來(lái)的救命稻草乍一看讓人意外，實(shí)際上仔細(xì)分析，卻也是水到渠成的。

　　在百度旗下多個(gè)事業(yè)部中，有啊的前身，電子商務(wù)事業(yè)部本來(lái)就是部門(mén)架構(gòu)最完整的一個(gè)，同時(shí)，2010年3月上任的總經(jīng)理蔡虎(微博)幾經(jīng)調(diào)整，對(duì)有啊的戰(zhàn)略思路和業(yè)務(wù)梳理已經(jīng)完成，確立了“本地生活服務(wù)”的平臺(tái)定位。在這個(gè)過(guò)程中，有啊團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力得到了驗(yàn)證，在有啊新的本地生活平臺(tái)上線后的短短幾個(gè)月時(shí)間，這個(gè)團(tuán)隊(duì)迎來(lái)了超過(guò)10萬(wàn)家商戶的入駐，其中1萬(wàn)家進(jìn)行了認(rèn)證。所以，本來(lái)就急于進(jìn)入O2O市場(chǎng)的百度，順理成章地復(fù)活了有啊。

　　不過(guò)，有啊面臨的挑戰(zhàn)也是相當(dāng)大的。本地生活服務(wù)信息領(lǐng)域在經(jīng)過(guò)2010~2011年團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站瘋狂生長(zhǎng)的洗禮之后，早已成為了競(jìng)爭(zhēng)激烈的紅海，58同城、趕集網(wǎng)(微博)、大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)等早已嚴(yán)陣以待。作為一家脫胎于百度的獨(dú)立公司，有啊也許繼承了長(zhǎng)于流量的特點(diǎn)，但做地方生活服務(wù)對(duì)于它來(lái)說(shuō)，恐怕還要在地方人員配備、團(tuán)購(gòu)執(zhí)行力等方面多下功夫。

　　當(dāng)然，挑戰(zhàn)也是機(jī)會(huì)，特別是在一些外界分析者看來(lái)，分拆之后，擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算權(quán)、人事權(quán)限，特別是能自定薪酬制度、績(jī)效考評(píng)制度，對(duì)引入優(yōu)秀的線下拓展人員至關(guān)重要。蔡虎可以避免當(dāng)年搜狗CEO王小川(微博)所遭受的“憋屈”。后者曾經(jīng)在微博上抱怨道：如果搜狗不獨(dú)立，根據(jù)搜狐的薪酬體系，搜狗根本挖不到搜索行業(yè)的優(yōu)秀研發(fā)人員。這也從一個(gè)細(xì)節(jié)上暴露了非獨(dú)立運(yùn)作的大公司部門(mén)創(chuàng)業(yè)的弱點(diǎn)。

　　同時(shí)，蔡虎也表示獨(dú)立運(yùn)營(yíng)之后，要強(qiáng)調(diào)自身高效率的優(yōu)勢(shì)：“我們要下狠心去做的，是逼迫自己擺脫大公司的強(qiáng)迫癥。不要完美，不要求全求大，不要花里胡哨的PPT，不要正兒八經(jīng)的會(huì)議，不要自己說(shuō)完就想不清楚的邏輯分析，不要?jiǎng)硬粍?dòng)就自動(dòng)化，不要什么都是系統(tǒng)和流程，不要張口閉口××總，不要聽(tīng)什么都先說(shuō)‘是’……為了速度，可以‘不要’。”

　　擁有了在運(yùn)營(yíng)上的眾多優(yōu)勢(shì)，而且有愛(ài)奇藝在前面“帶路”，有啊所承受的希望自然也就更大了。雖然李彥宏聲稱暫時(shí)不會(huì)對(duì)有啊有流量變現(xiàn)的要求，但此前已經(jīng)經(jīng)歷過(guò)多次挫折的有啊如果不能在已被百度認(rèn)可的模式上，迅速做出成績(jī)，恐怕還是很難交代的。

　　分分合合憑什么？

　　和百度一樣，阿里巴巴(微博)2011年也在分拆這條路上走得很遠(yuǎn)。6月份，馬云(微博)宣布，將原來(lái)的大淘寶一分為三，分別成立各自獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的公司，即：沿襲原C2C業(yè)務(wù)的淘寶網(wǎng)(微博)、平臺(tái)型B2C電子商務(wù)服務(wù)商淘寶商城，以及一站式購(gòu)物搜索引擎一淘網(wǎng)。阿里巴巴的理由是獨(dú)立后的子公司在戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)上具有更大的靈活性，管理更有重點(diǎn)，可以充分打造應(yīng)對(duì)各自領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力。另外，子公司業(yè)務(wù)將繼續(xù)快速發(fā)展，更好滿足細(xì)分消費(fèi)者人群的多樣需求，而且也可以給員工和股東帶來(lái)更多的價(jià)值。僅僅四個(gè)月后，團(tuán)購(gòu)平臺(tái)聚劃算也從內(nèi)部分拆了出來(lái)，在外界看來(lái)，馬云正在向著“大阿里”戰(zhàn)略一步步前行。不過(guò)，和百度有所不同的是，阿里巴巴的分拆戰(zhàn)略還有其他的動(dòng)機(jī)，例如規(guī)避淘寶整體在美國(guó)或中國(guó)香港地區(qū)上市將會(huì)面臨的訴訟風(fēng)險(xiǎn)。

　　當(dāng)然，也不是所有的互聯(lián)網(wǎng)巨頭都熱衷于將自己的業(yè)務(wù)分拆來(lái)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。一方面，百度和淘寶在愈來(lái)愈頻繁地上演分拆大戲，另一方面，騰訊卻不為所動(dòng)，依然堅(jiān)持走自己的捆綁運(yùn)營(yíng)之路。

　　騰訊互動(dòng)娛樂(lè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)執(zhí)行副總裁任宇昕就曾經(jīng)態(tài)度鮮明地表示：“騰訊不會(huì)跟風(fēng)目前一些流行的做法，如分拆上市、大舉投資以及分成的辦法進(jìn)行內(nèi)部激勵(lì)。”他認(rèn)為近來(lái)行業(yè)中出現(xiàn)的分拆上市做法是各公司根據(jù)自己特點(diǎn)做出的決定。騰訊公司一直強(qiáng)調(diào)一個(gè)整體策略，騰訊公司內(nèi)部將繼續(xù)緊密合作，不會(huì)拆分上市。

　　根據(jù)任宇昕的介紹，在投資方面，比如騰訊游戲，做法也與業(yè)內(nèi)撒大網(wǎng)的做法有所不同。首先，門(mén)檻較高。騰訊游戲不光看業(yè)務(wù)、產(chǎn)品。還需要與企業(yè)文化、工作方式吻合。其次，重結(jié)果。騰訊游戲一旦投資就會(huì)花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間與這個(gè)公司密切配合，一起工作，直到獲得共贏的局面。

　　在這三大巨頭市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)硝煙散盡之后，究竟會(huì)是騰訊的集團(tuán)化作戰(zhàn)一統(tǒng)天下，還是百度或者淘寶“拆”出一個(gè)新的互聯(lián)網(wǎng)帝國(guó)，相信不論是IT觀察者，還是業(yè)內(nèi)同行，都還只能做謹(jǐn)慎的預(yù)測(cè)。

　　點(diǎn)評(píng)一：

　　“裁判”不能兼職“運(yùn)動(dòng)員”

　　■文/魯振旺，IT評(píng)論員

　　百度有啊轉(zhuǎn)型了，退出C2C業(yè)務(wù)后，百度有啊開(kāi)始向本地生活消費(fèi)服務(wù)平臺(tái)轉(zhuǎn)化，近期獲得IDG-ACCEL和啟明創(chuàng)投數(shù)千萬(wàn)美元的聯(lián)合投資，由百度控股，這是百度歷史上首次分拆項(xiàng)目，力圖打破目前分類網(wǎng)站和團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的業(yè)務(wù)格局。

　　無(wú)獨(dú)有偶，2011年也是淘寶的分拆年，從大淘寶中接連分拆了淘寶商城、一淘和聚劃算，都開(kāi)始獨(dú)立運(yùn)作，其中淘寶商城聚焦于品牌化，一淘打造電子商務(wù)入口，聚劃算圍繞團(tuán)購(gòu)平臺(tái) ；放眼全球，亞馬遜(微博)2012年計(jì)劃分拆Kindle Fire平板電腦業(yè)務(wù)，成立Seesaw公司，同時(shí)分拆流媒體和DVD業(yè)務(wù)，分拆似乎是互聯(lián)網(wǎng)公司快速發(fā)展的催化劑。

　　另一方面，全球互聯(lián)網(wǎng)老大谷歌(微博)、移動(dòng)終端之王蘋(píng)果和微軟(微博)帝國(guó)并沒(méi)有分拆計(jì)劃，國(guó)內(nèi)最大的互聯(lián)網(wǎng)公司騰訊也沒(méi)有分拆，百度和淘寶分拆的背后原因是什么？

　　百度分拆有啊和淘寶分家都有整合外部資源的原因，百度很難既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員，淘寶是從內(nèi)部的封閉項(xiàng)目走向開(kāi)放，分拆成為必然，裂變只是為了更快的成長(zhǎng)。

　　百度也在從搜索業(yè)務(wù)向互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)集群業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型，過(guò)去幾年運(yùn)作了一些成功合作項(xiàng)目，比如獨(dú)立運(yùn)作視頻項(xiàng)目、與中國(guó)房產(chǎn)信息集團(tuán)合作的房產(chǎn)信息項(xiàng)目、與日本樂(lè)天合作的B2C項(xiàng)目，以及控股的旅游類搜索項(xiàng)目，這些合作項(xiàng)目均采用獨(dú)立運(yùn)作模式，跟百度之間采用正常的搜索服務(wù)合作和財(cái)務(wù)結(jié)算，避免了百度既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員。如果照以往模式，恐怕失去大量現(xiàn)有高價(jià)值用戶，包括房產(chǎn)、旅游、視頻和電子商務(wù)，這些領(lǐng)域都是百度搜索的主營(yíng)業(yè)務(wù)范疇。百度有啊原來(lái)是C2C模式，想跟淘寶競(jìng)爭(zhēng)，在電子商務(wù)快速發(fā)展后，電子商務(wù)成為搜索業(yè)務(wù)的重心，業(yè)務(wù)占比約30%，百度無(wú)力將更多的搜索資源指向有啊，但是有啊過(guò)于依賴百度搜索資源，唯一的可能就是轉(zhuǎn)型，進(jìn)入本地生活消費(fèi)服務(wù)?；趦煞矫娴脑颍紫瓤梢愿俣人阉髻Y源更好的匹配，其次已經(jīng)被獨(dú)立團(tuán)購(gòu)和分類網(wǎng)站催熟了市場(chǎng)，培育了用戶，正是百度進(jìn)入的良機(jī)，在有啊轉(zhuǎn)型后，為了避免影響百度搜索業(yè)務(wù)，所以必然從百度分拆后獨(dú)立運(yùn)作。

編輯：輝哥